Как нужно управлять проектами?
Как сказано во введении к учебнику по «Microsoft Project-2003» - ни один проект, обусловленный факторами «цена-сроки-качество», не был успешно завершен, без изменения хотя бы одного из этих параметров. Вне зависимости - будь то цена, срок выполнения, или качество выполненных работ.
Из опыта нашей компании, только один объект (проект) закончился в оговоренный срок, с заранее определенным качеством работ и в рамках бюджета – когда Генеральный директор компании-Клиента (бывший кадровый военный) точно знал, что именно он хочет увидеть в финале, оплачивал промежуточные этапы, в строгом соответствии с разработанным Календарным планом-графиком, и жестко подавлял все изменения, вносимые своими ретивыми сотрудниками в уже утвержденную проектную документацию.
Конечно, общепринятая методология управления проектами не всегда может быть реализована полностью. Не всегда удается строго следовать установленным процедурам, тем более в небольших проектах; уникальность выполняемых проектов не позволяет абсолютно точно оценить их трудоемкость, и, следовательно, корректно отобразить стоимость или сроки выполнения тех или иных задач, правильно оценить и сформировать бюджет проекта в целом.
Смело можно сказать, что управление проектами (Рroject management) насчитывает примерно столько же лет, сколько и все человечество в целом. Просто методы и средства были разными. Правильнее сказать - они развивались вместе с прогрессом.
Как в науке управления проектами, так и в области управления строительными проектами в частности, особенно на стадии предпроектной проработки - важнейшей составляющей является управление рисками.
Наш Клиент часто не просто интересуется информацией о рисках - он приходит с конкретной задачей.
В этом случае, наша задача – показать Клиенту, какие факторы могут воспрепятствовать успешной реализации проекта строительства в целом или отдельной его части, а какие - ничтожно малы. Например, риск некорректного оформления правоустанавливающей, исходно-разрешительной или проектно-сметной документации, риск отсутствия нужного количества поставщиков, имеющихся в наличии материалов, квалифицированных подрядчиков, риски возникновения проблем с доставкой и логистикой материалов, конструкций или оборудования - могут привести к неудаче строительного проекта в целом.
В результате анализа рисков наш Клиент начинает иначе смотреть на проект, переоценивать свои возможности, и, соответственно, по-другому планировать работы, вносить обоснованные изменения в проектно-сметную документацию.
В принципе, может даже в корне измениться и сама бизнес-модель, которая закладывается в основу нового проекта.
Для нас, анализ рисков - это не средство отговорить Клиента от проекта, а средство показать, где есть проблемные точки в ходе его реализации и обозначить оптимальные пути решения.
По оценкам отечественных и зарубежных исследователей, Инвестору, решившему воспользоваться услугами специализированной компании по управлению строительным проектом - важно самому для себя определить следующие параметры проекта:
- понимание конечных целей и задач (с точки зрения Продукта компании);
- стратегическое видение и план реализации инвестиционных замыслов;
- выбор подходящей организации по управлению строительным проектом;
- соответственным образом структурированный аппарат и документооборот;
- открытые коммуникации с группами и отдельными сотрудниками между компаниями;
- вовлеченность в процесс руководства обеих сторон;
- отсутствие разногласий по финансовым вопросам.
К наиболее распространенным сомнениям клиента, при выборе Управляющего строительством можно отнести следующее:
- управление, включающее в себя Технический надзор, может быть малоэффективным в случае плохого планирования работы или выбора неудачного поставщика этих услуг;
- отсутствие четких целей и правильно поставленных задач внутри компании самого Инвестора;
- возможное отсутствие знаний привлеченной компании в области бизнеса заказчика, может явиться причиной получения результатов низкого качества;
- сложность оценки результатов работы Управляющего строительством, отсутствие подобного опыта или внятных критериев оценки;
- а зачастую, и просто неудачный опыт предшествующих проектов с участием не самых квалифицированных компаний в области Управления строительными проектами.
Не факт, что эти сомнения являются абсолютной истиной, однако их наличие влияет на принятие решений в отношении сторонней организации, оказывающей все виды услуг в области Управления строительством, включая внешний строительный аудит и консалтинг.
К сожалению, в наших отечественных условиях, пока еще существуют определенные линии поведения:
- российские клиенты прибегают к помощи независимых экспертов, только в случае полной уверенности в том, что услуга будет иметь некий, ожидаемый ими эффект. В данном случае основной проблемой является отсутствие достаточного уровня квалификации заказчика (как пользователя этих услуг), необходимого для адекватной оценки результата аудита, экспертизы, консалтинга и эффективного взаимодействия с консультантами по результатам проведенного ими анализа;
- многие бизнесмены и менеджеры склонны относиться с недоверием к выводам и решениям внешних консультантов. Для них непонятно, как человек, не вовлеченный в повседневную деятельность организации, способен помочь в решении управленческих и организационных проблем;
- возрастная проблема и проблема компетенций. Не секрет, что консультанты часто являются более молодыми и прогрессивными людьми, а потенциальные заказчики услуг - людьми более солидного возраста, серьезного производственного стажа и иных регалий; последние склонны относиться с недоверием к мнению более молодых специалистов, не вполне доверяя их опыту и компетентности;
- а также, к сожалению, нельзя совершенно исключить наличие коррупционной составляющей в принятии решений, при выборе той или иной компании-поставщика управленческих, консалтинговых или экспертно-аудиторских услуг.
В идеале, основные задачи, решения которых ждут от компании-управляющей проектом строительства:
- разработка сроков реализации проекта, с учетом ограниченности ресурсов;
- определение критического пути и резервов времени выполнения операций проекта;
- определение потребности проекта в финансировании, материалах и оборудовании;
- определение распределения во времени загрузки необходимых ресурсов;
- анализ рисков и планирование Календарного графика с учетом рисков;
- учет проводимых работ и мониторинг хода исполнения проекта;
- анализ отклонений хода работ от запланированного и прогнозирование развития основных параметров проекта.
Умение грамотно управлять проектом строительства – одно из наилучших качеств нашей компании, дающее возможность успешно реализовывать проекты различного типа и масштаба.
На практике, наша конкретная помощь своим клиентам выражается в следующем:
- разработка и обоснование концепции проекта;
- оценка эффективности проекта, с учетом факторов риска;
- осуществление системного планирования строительного проекта во всех фазах его жизненного цикла;
- анализ финансовой привлекательности отдельных финансовых инструментов и выбор наиболее эффективных из них;
- составление смет и бюджета проекта, соответствующих заданным параметрам и условиям;
- подбор исполнителей (подрядчиков) на каждый из этапов проекта;
- управления изменениями, неизбежными в ходе реализации проекта;
- организация успешного завершения проекта и оформление конечного результата;
- организация системного управления качеством в ходе реализации проекта строительства;
- учет т.н. "человеческого фактора", нередко оказывающего решающее воздействие на успешность проекта в целом.
Обращение к услугам нашей компании, в части управления строительным проектом, позволяет нашим клиентам оптимизировать использование собственных ресурсов и добиваться высоких темпов роста в своем бизнесе, оптимизировать внутренние бизнес-процессы и увеличивать эффективность инвестиционных вложений.
Таким образом, обращение к услугам нашего «проектного управления» выгодно компании-Инвестору, в силу следующих причин:
- отсутствует необходимость вкладывать значительные средства в компьютерное и программное обеспечение, необходимое для управления проектами собственной компании;
- нужный ресурс извне привлечь легче, чем подготовить его своими силами;
- объем работ передается организации, специализирующейся именно на этом виде деятельности;
- исчезает необходимость нанимать сотрудников редких и дефицитных специальностей и управлять ими.
Традиционно к плюсам для Клиента, при привлечении сторонней компании-управляющей строительством, относятся следующие:
- возможность сохранения контроля над деятельностью Управляющего строительством;
- возможность нахождения уникальных решений собственных проблем;
- возможность развития собственных компетенций и «ноу-хау» в тех областях деятельности, которые составляют стратегические интересы компании;
- экономия собственных ресурсов (сокращение затрат при снижении стоимости услуг за счет специализации);
- получение услуги высокого качества вследствие не вовлеченности в процесс, а возможности «быть над процессом»;
- использование оптимальных и эффективных решений, предлагаемых Управляющим строительством, которые способствуют снижению издержек;
- многовариантность при выборе Управляющего строительством, при достаточно развитом рынке услуг;
- повышение имиджа компании, при пользовании услугами известного Управляющего строительством.
В нашей компании для выполнения проекта формируется команда проекта, которая в процессе работы - подчиняется Руководителю проекта. Абсолютно нормально, если для обеспечения нормальных коммуникаций между нашими компаниями - назначается и Руководитель проекта со стороны компании-Инвестора.
Составной частью разрабатываемого нами плана проекта, который впоследствии согласовывается и утверждается с нашим Клиентом, является описание проекта, отражающее, в частности, следующие вопросы.
- Обзор проекта.
- Цели проекта.
- Масштаб проекта.
- Предполагаемый объем, примерная стоимость и прогнозируемая длительность проекта.
- Предположения (сценарии развития) проекта.
- Риски проекта.
- Подход к проекту: определение и выбор технологий, материалов и оборудования.
- Ресурсы (в том числе, подрядные компании, их рейтинг, опыт и квалификация).
Планирование проекта строительства уже на начальной стадии подразумевает:
- технико-экономическое обоснование проекта;
- формулировку (констатацию) целей проекта;
- предварительный анализ проекта (анализ осуществимости);
- оценку длительности проекта (календарный план-график реализации проекта);
- планирование ресурсов;
- план управления строительными рисками;
- предварительный выбор технологической платформы;
- оценку стоимости проекта.
Методология и инструменты управления проектами строительства - применяются нами достаточно гибко и широко, в зависимости от требований нашего Клиента, объема и сложности проекта. В настоящее время мы используем инструменты, способные быть интегрированы к программному обеспечению любой компании, среди них: MS Project, Primavera Project Planner и Spider Project.
Обращение к услугам компании, осуществляющей Управление строительством, включая весь спектр работ по проведению, предпроектных, проектных и строительно-монтажных работ - подразумевает выполнение специалистами этой компании иногда даже части бизнес-процессов компании-Инвестора, связанной с получением необходимых согласований, проведением ряда экспертных и изыскательских работ, надзором за строительством, в целом с реализацией проекта строительства. Совершенно логичным является желание Инвестора сохранить влияние на планирование, управление, контроль строительства, переняв при этом передовые технологии.
К тому же, к очевидным преимуществам привлечения сторонней профильной компании к управлению строительством можно отнести следующее:
- Специалисты Инвестора могут учиться у специалистов компании, Управляющей строительством - специфическим знаниям по управлению строительными проектами в процессе повседневной деятельности, в ходе реализации проекта.
- Инвестор может более правильно оценить свой потенциал в дальнейшем развитии и повышении собственной компетентности в процессах проектного управления.
- Создание условий для Инвестора, в плане разработки более масштабных решений в области организационного управления проектами.
- Способность оценить ситуацию со стороны (поскольку зачастую внутри компании клиента может проявляться эффект «группового мышления», препятствующий сотрудникам и менеджменту компании верно понимать существующие проблемы и возможности).
- Независимость оценок и суждений (поскольку независимый аудитор и эксперт, в конечном счете, позволяет себе занять беспристрастную позицию, отстаивать более трудоемкие, но необходимые пути стратегического развития строительного проекта для достижения определенного заранее результата).
- Умение управлять консалтинговым проектом.
Консалтинг в области управления проектами
Консультационные услуги технадзора и в области управления любого рода проектами, в том числе инвестиционными и строительными, оказываемые нашей компанией, можно охарактеризовать следующим образом:
Консалтинг по управлению строительными проектами - заключается в предоставлении результатов независимых экспертных оценок, советов и помощи по вопросам управления проектами, включая определение и своевременный анализ проблем и/или других возможностей, рекомендации по принятию соответствующих мер и помощь в их реализации.
Если рассматривать данное понятие более конкретно, по мнению ведущих экспертов в области управления проектами - «успешная реализация проектов в запланированные сроки, в рамках установленного бюджета и в соответствии с техническими спецификациями… возможна только в рамках формализованной проектной среды, поддерживаемой ясной и четко определенной методикой управления проектами».
В качестве такой среды можно рассматривать нашу Корпоративную систему управления и сложившийся на сегодняшний день опыт реализации проектов самого широкого масштаба.
Мы осознаем, что для успешного развития проекта и достижения желаемого результата так же необходимо понимание бизнеса клиента. Для понимания конечных целей проекта необходимо умение эффективно анализировать текущее положение бизнеса заказчика, которое можно разделить на:
- умение выявлять имеющуюся в наличии информацию. Как правило, данный навык сопряжен с проведением эффективных коммуникаций в компании-заказчике;
- умение обнаруживать взаимосвязи в анализируемой информации. Сама по себе информация не так ценна, как обнаруженные в ней взаимосвязи. Для этого необходимо знать модели отношений и причинных связей внутри организации-заказчика, а также между предприятиями, вовлеченными в деятельность по организации и управлению проектом. Важным является отношение к проекту функциональных менеджеров давно существующих подразделений организации-заказчика. Ведь результаты проекта непосредственным образом могут затронуть их деятельность, и вполне ожидаемой реакцией может явиться противодействие проекту. Понимание взаимосвязей между подразделения в данном случае поможет избежать конфликтов и учесть максимально возможное количество точек зрений;
- умение понимать смысл полученной информации. Навык быстрого анализа данных из разных областей бизнеса, является ключевой компетенцией для консультанта;
- умение видеть сильные и слабые стороны бизнеса заказчика, а также риски и возможности угрозы бизнесу заказчика. Четкое понимание консультантом сильных сторон бизнеса заказчика, дающих компании-заказчику удовлетворять запросы своих потребителей наиболее эффективным образом, позволяет совершенствовать систему управления проектами, действительно способствующую достижению стратегических целей компании клиента.
Анализ теории в области консалтинга позволяет выделить конкурентные преимущества Управляющего строительством (по сравнению с использованием собственных ресурсов заказчика):
- наличие у Управляющего строительством уникальных знаний в узкоспециализированной области, являющееся результатом консультационной работы с компаниями в различных областях бизнеса;
- возможности анализа сложившейся в компании ситуации «со стороны», находясь несколько «над процессом»;
- предоставление независимой экспертной оценки строительства;
- управление строительством, является основным видом деятельности компании, что позволяет полностью сконцентрироваться на процессе реализации инвестиционного проекта в строительстве;
- умение определять задачи и результаты строительного управления, что проявляется в умении: точно определить ожидаемые результаты проекта; обеспечить их достижимость; обеспечить их верное понимание всеми участниками проекта, даже со стороны компании-заказчика; составить перечень задач, способствующих достижению результатов инвестиционного строительного проекта.
- умение разрабатывать планы. Данная компетенция проявляется в умении разрабатывать работающий и понятный участниками проекта план управления проектом, в котором четко изложен курс действий;
- умение определять последовательность и приоритетность рабочих заданий. Поскольку в проектах участвуют не только сотрудники из собственной организации, компании-подрядчика и другие, для обеспечения эффективного управления - следует учитывать специфику их деятельности, их временные возможности, параллельную занятость на различных этапах проекта;
- умение оценить ресурсы и правильно применить опыт и квалификацию, необходимые для реализации проекта. Учет интересов, существующего опыта, квалификации членов команды проекта, как со стороны Управляющего строительством, так и со стороны компании-заказчика - в значительной степени обеспечивает успех проекта;
- умение управлять своим временем. Данный навык препятствует нарастанию стрессовых ситуаций, присущих проектной деятельности, вызывает доверие руководства Инвестора.
Из пяти составляющих, присущих каждому проекту
- экономическая (включающая в себя корректный расчетный объема инвестиций, финансирование и экономическая эффективность проекта);
- техническая (включающая технологическую часть: разработка проектных решений, выбор технологий, материалов, оборудования и физическую реализацию проектных решений);
- организационно-управленческая (включая грамотный подбор команды проекта, выработку управленческих решений и наработку необходимого опыта и компетенций);
- политическая (включая согласования в госорганах, проведение мероприятий в СМИ, связи с общественностью и социальную значимость проекта);
- стратегическая (подведение итогов, статистика и управление стратегическими изменениями).
Компания Управляющий строительным проектом способна осуществить успешное исполнение каждой из них, оптимально и максимально эффективно действуя на благо интересов клиента.
Таким образом, резюмируя все вышесказанное, решение о привлечении компании, способной взять на себя полностью Управление строительством, с учетом таких услуг, как Аудит исходного состояния дел, услуг Технического заказчика строительства и Технического надзора за проведением строительно-монтажных работ – безусловно, лежит на компании-Инвесторе.
Однако, очевидно, что польза от привлечения независимой сторонней организации для управления строительством - многократно превышает возможные сомнения выбирающей стороны.
И весь мировой опыт современного строительства тому подтверждение.
Ведущий эксперт по строительству
Департамента финансово-технического аудита
Самарцев Е.Э.