Как нужно управлять проектами?

Как сказано во введении к учебнику по «Microsoft Project-2003» - ни один проект, обусловленный факторами «цена-сроки-качество», не был успешно завершен, без изменения хотя бы одного из этих параметров. Вне зависимости - будь то цена, срок выполнения, или качество выполненных работ.

Из опыта нашей компании, только один объект (проект) закончился в оговоренный срок, с заранее определенным качеством работ и в рамках бюджета – когда Генеральный директор компании-Клиента (бывший кадровый военный) точно знал, что именно он хочет увидеть в финале, оплачивал промежуточные этапы, в строгом соответствии с разработанным Календарным планом-графиком, и жестко подавлял все изменения, вносимые своими ретивыми сотрудниками в уже утвержденную проектную документацию.

Конечно, общепринятая методология управления проектами не всегда может быть реализована полностью. Не всегда удается строго следовать установленным процедурам, тем более в небольших проектах; уникальность выполняемых проектов не позволяет абсолютно точно оценить их трудоемкость, и, следовательно, корректно отобразить стоимость или сроки выполнения тех или иных задач, правильно оценить и сформировать бюджет проекта в целом.

Смело можно сказать, что управление проектами (Рroject management) насчитывает примерно столько же лет, сколько и все человечество в целом. Просто методы и средства были разными. Правильнее сказать - они развивались вместе с прогрессом.

Как в науке управления проектами, так и в области управления строительными проектами в частности, особенно на стадии предпроектной проработки - важнейшей составляющей является управление рисками.

Наш Клиент часто не просто интересуется информацией о рисках - он приходит с конкретной задачей.

В этом случае, наша задача – показать Клиенту, какие факторы могут воспрепятствовать успешной реализации проекта строительства в целом или отдельной его части, а какие - ничтожно малы. Например, риск некорректного оформления правоустанавливающей, исходно-разрешительной или проектно-сметной документации, риск отсутствия нужного количества поставщиков, имеющихся в наличии материалов, квалифицированных подрядчиков, риски возникновения проблем с доставкой и логистикой материалов, конструкций или оборудования - могут привести к неудаче строительного проекта в целом.

В результате анализа рисков наш Клиент начинает иначе смотреть на проект, переоценивать свои возможности, и, соответственно, по-другому планировать работы, вносить обоснованные изменения в проектно-сметную документацию.

В принципе, может даже в корне измениться и сама бизнес-модель, которая закладывается в основу нового проекта.

Для нас, анализ рисков - это не средство отговорить Клиента от проекта, а средство показать, где есть проблемные точки в ходе его реализации и обозначить оптимальные пути решения.

По оценкам отечественных и зарубежных исследователей, Инвестору, решившему воспользоваться услугами специализированной компании по управлению строительным проектом - важно самому для себя определить следующие параметры проекта:

• понимание конечных целей и задач (с точки зрения Продукта компании);
• стратегическое видение и план реализации инвестиционных замыслов;
• выбор подходящей организации по управлению строительным проектом;
• соответственным образом структурированный аппарат и документооборот;
• открытые коммуникации с группами и отдельными сотрудниками между компаниями;
• вовлеченность в процесс руководства обеих сторон;
• отсутствие разногласий по финансовым вопросам.

К наиболее распространенным сомнениям клиента, при выборе Управляющего строительством можно отнести следующее:

• управление, включающее в себя Технический надзор, может быть малоэффективным в случае плохого планирования работы или выбора неудачного поставщика этих услуг;
• отсутствие четких целей и правильно поставленных задач внутри компании самого Инвестора;
• возможное отсутствие знаний привлеченной компании в области бизнеса заказчика, может явиться причиной получения результатов низкого качества;
• сложность оценки результатов работы Управляющего строительством, отсутствие подобного опыта или внятных критериев оценки;
• а зачастую, и просто неудачный опыт предшествующих проектов с участием не самых квалифицированных компаний в области Управления строительными проектами.

Не факт, что эти сомнения являются абсолютной истиной, однако их наличие влияет на принятие решений в отношении сторонней организации, оказывающей все виды услуг в области Управления строительством, включая внешний строительный аудит и консалтинг.

К сожалению, в наших отечественных условиях, пока еще существуют определенные линии поведения:

• российские клиенты прибегают к помощи независимых экспертов, только в случае полной уверенности в том, что услуга будет иметь некий, ожидаемый ими эффект. В данном случае основной проблемой является отсутствие достаточного уровня квалификации заказчика (как пользователя этих услуг), необходимого для адекватной оценки результата аудита, экспертизы, консалтинга и эффективного взаимодействия с консультантами по результатам проведенного ими анализа;
• многие бизнесмены и менеджеры склонны относиться с недоверием к выводам и решениям внешних консультантов. Для них непонятно, как человек, не вовлеченный в повседневную деятельность организации, способен помочь в решении управленческих и организационных проблем;
• возрастная проблема и проблема компетенций. Не секрет, что консультанты часто являются более молодыми и прогрессивными людьми, а потенциальные заказчики услуг - людьми более солидного возраста, серьезного производственного стажа и иных регалий; последние склонны относиться с недоверием к мнению более молодых специалистов, не вполне доверяя их опыту и компетентности;
• а также, к сожалению, нельзя совершенно исключить наличие коррупционной составляющей в принятии решений, при выборе той или иной компании-поставщика управленческих, консалтинговых или экспертно-аудиторских услуг.

В идеале, основные задачи, решения которых ждут от компании-управляющей проектом строительства:

• разработка сроков реализации проекта, с учетом ограниченности ресурсов;
• определение критического пути и резервов времени выполнения операций проекта;
• определение потребности проекта в финансировании, материалах и оборудовании;
• определение распределения во времени загрузки необходимых ресурсов;
• анализ рисков и планирование Календарного графика с учетом рисков;
• учет проводимых работ и мониторинг хода исполнения проекта;
• анализ отклонений хода работ от запланированного и прогнозирование развития основных параметров проекта.

Умение грамотно управлять проектом строительства – одно из наилучших качеств нашей компании, дающее возможность успешно реализовывать проекты различного типа и масштаба.

На практике, наша конкретная помощь своим клиентам выражается в следующем:

• разработка и обоснование концепции проекта;
• оценка эффективности проекта, с учетом факторов риска;
• осуществление системного планирования строительного проекта во всех фазах его жизненного цикла;
• анализ финансовой привлекательности отдельных финансовых инструментов и выбор наиболее эффективных из них;
• составление смет и бюджета проекта, соответствующих заданным параметрам и условиям;
• подбор исполнителей (подрядчиков) на каждый из этапов проекта;
• управления изменениями, неизбежными в ходе реализации проекта;
• организация успешного завершения проекта и оформление конечного результата;
• организация системного управления качеством в ходе реализации проекта строительства;
• учет т.н. "человеческого фактора", нередко оказывающего решающее воздействие на успешность проекта в целом.

Обращение к услугам нашей компании, в части управления строительным проектом, позволяет нашим клиентам оптимизировать использование собственных ресурсов и добиваться высоких темпов роста в своем бизнесе, оптимизировать внутренние бизнес-процессы и увеличивать эффективность инвестиционных вложений.

Таким образом, обращение к услугам нашего «проектного управления» выгодно компании-Инвестору, в силу следующих причин:

• отсутствует необходимость вкладывать значительные средства в компьютерное и программное обеспечение, необходимое для управления проектами собственной компании;
• нужный ресурс извне привлечь легче, чем подготовить его своими силами;
• объем работ передается организации, специализирующейся именно на этом виде деятельности;
• исчезает необходимость нанимать сотрудников редких и дефицитных специальностей и управлять ими.

Традиционно к плюсам для Клиента, при привлечении сторонней компании-управляющей строительством, относятся следующие:

• возможность сохранения контроля над деятельностью Управляющего строительством;
• возможность нахождения уникальных решений собственных проблем;
• возможность развития собственных компетенций и «ноу-хау» в тех областях деятельности, которые составляют стратегические интересы компании;
• экономия собственных ресурсов (сокращение затрат при снижении стоимости услуг за счет специализации);
• получение услуги высокого качества вследствие не вовлеченности в процесс, а возможности «быть над процессом»;
• использование оптимальных и эффективных решений, предлагаемых Управляющим строительством, которые способствуют снижению издержек;
• многовариантность при выборе Управляющего строительством, при достаточно развитом рынке услуг;
• повышение имиджа компании, при пользовании услугами известного Управляющего строительством.

В нашей компании для выполнения проекта формируется команда проекта, которая в процессе работы - подчиняется Руководителю проекта. Абсолютно нормально, если для обеспечения нормальных коммуникаций между нашими компаниями - назначается и Руководитель проекта со стороны компании-Инвестора.

Составной частью разрабатываемого нами плана проекта, который впоследствии согласовывается и утверждается с нашим Клиентом, является описание проекта, отражающее, в частности, следующие вопросы.

• Обзор проекта.
• Цели проекта.
• Масштаб проекта.
• Предполагаемый объем, примерная стоимость и прогнозируемая длительность проекта.
• Предположения (сценарии развития) проекта.
• Риски проекта.
• Подход к проекту: определение и выбор технологий, материалов и оборудования.
• Ресурсы (в том числе, подрядные компании, их рейтинг, опыт и квалификация).

Планирование проекта строительства уже на начальной стадии подразумевает:

• технико-экономическое обоснование проекта;
• формулировку (констатацию) целей проекта;
• предварительный анализ проекта (анализ осуществимости);
• оценку длительности проекта (календарный план-график реализации проекта);
• планирование ресурсов;
• план управления строительными рисками;
• предварительный выбор технологической платформы;
• оценку стоимости проекта.

Методология и инструменты управления проектами строительства - применяются нами достаточно гибко и широко, в зависимости от требований нашего Клиента, объема и сложности проекта. В настоящее время мы используем инструменты, способные быть интегрированы к программному обеспечению любой компании, среди них: MS Project, Primavera Project Planner и Spider Project.

Обращение к услугам компании, осуществляющей Управление строительством, включая весь спектр работ по проведению, предпроектных, проектных и строительно-монтажных работ - подразумевает выполнение специалистами этой компании иногда даже части бизнес-процессов компании-Инвестора, связанной с получением необходимых согласований, проведением ряда экспертных и изыскательских работ, надзором за строительством, в целом с реализацией проекта строительства. Совершенно логичным является желание Инвестора сохранить влияние на планирование, управление, контроль строительства, переняв при этом передовые технологии.

К тому же, к очевидным преимуществам привлечения сторонней профильной компании к управлению строительством можно отнести следующее:

• Специалисты Инвестора могут учиться у специалистов компании, Управляющей строительством - специфическим знаниям по управлению строительными проектами в процессе повседневной деятельности, в ходе реализации проекта.
• Инвестор может более правильно оценить свой потенциал в дальнейшем развитии и повышении собственной компетентности в процессах проектного управления.
• Создание условий для Инвестора, в плане разработки более масштабных решений в области организационного управления проектами.
• Способность оценить ситуацию со стороны (поскольку зачастую внутри компании клиента может проявляться эффект «группового мышления», препятствующий сотрудникам и менеджменту компании верно понимать существующие проблемы и возможности).
• Независимость оценок и суждений (поскольку независимый аудитор и эксперт, в конечном счете, позволяет себе занять беспристрастную позицию, отстаивать более трудоемкие, но необходимые пути стратегического развития строительного проекта для достижения определенного заранее результата).
• Умение управлять консалтинговым проектом.

Консалтинг в области управления проектами

Консультационные услуги технадзора и в области управления любого рода проектами, в том числе инвестиционными и строительными, оказываемые нашей компанией, можно охарактеризовать следующим образом:

Консалтинг по управлению строительными проектами - заключается в предоставлении результатов независимых экспертных оценок, советов и помощи по вопросам управления проектами, включая определение и своевременный анализ проблем и/или других возможностей, рекомендации по принятию соответствующих мер и помощь в их реализации.

Если рассматривать данное понятие более конкретно, по мнению ведущих экспертов в области управления проектами - «успешная реализация проектов в запланированные сроки, в рамках установленного бюджета и в соответствии с техническими спецификациями… возможна только в рамках формализованной проектной среды, поддерживаемой ясной и четко определенной методикой управления проектами».

В качестве такой среды можно рассматривать нашу Корпоративную систему управления и сложившийся на сегодняшний день опыт реализации проектов самого широкого масштаба.

Мы осознаем, что для успешного развития проекта и достижения желаемого результата так же необходимо понимание бизнеса клиента. Для понимания конечных целей проекта необходимо умение эффективно анализировать текущее положение бизнеса заказчика, которое можно разделить на:

• умение выявлять имеющуюся в наличии информацию. Как правило, данный навык сопряжен с проведением эффективных коммуникаций в компании-заказчике;
• умение обнаруживать взаимосвязи в анализируемой информации. Сама по себе информация не так ценна, как обнаруженные в ней взаимосвязи. Для этого необходимо знать модели отношений и причинных связей внутри организации-заказчика, а также между предприятиями, вовлеченными в деятельность по организации и управлению проектом. Важным является отношение к проекту функциональных менеджеров давно существующих подразделений организации-заказчика. Ведь результаты проекта непосредственным образом могут затронуть их деятельность, и вполне ожидаемой реакцией может явиться противодействие проекту. Понимание взаимосвязей между подразделения в данном случае поможет избежать конфликтов и учесть максимально возможное количество точек зрений;
• умение понимать смысл полученной информации. Навык быстрого анализа данных из разных областей бизнеса, является ключевой компетенцией для консультанта;
• умение видеть сильные и слабые стороны бизнеса заказчика, а также риски и возможности угрозы бизнесу заказчика. Четкое понимание консультантом сильных сторон бизнеса заказчика, дающих компании-заказчику удовлетворять запросы своих потребителей наиболее эффективным образом, позволяет совершенствовать систему управления проектами, действительно способствующую достижению стратегических целей компании клиента.

Анализ теории в области консалтинга позволяет выделить конкурентные преимущества Управляющего строительством (по сравнению с использованием собственных ресурсов заказчика):

• наличие у Управляющего строительством уникальных знаний в узкоспециализированной области, являющееся результатом консультационной работы с компаниями в различных областях бизнеса;
• возможности анализа сложившейся в компании ситуации «со стороны», находясь несколько «над процессом»;
• предоставление независимой экспертной оценки строительства;
• управление строительством, является основным видом деятельности компании, что позволяет полностью сконцентрироваться на процессе реализации инвестиционного проекта в строительстве;
• умение определять задачи и результаты строительного управления, что проявляется в умении: точно определить ожидаемые результаты проекта; обеспечить их достижимость; обеспечить их верное понимание всеми участниками проекта, даже со стороны компании-заказчика; составить перечень задач, способствующих достижению результатов инвестиционного строительного проекта.
• умение разрабатывать планы. Данная компетенция проявляется в умении разрабатывать работающий и понятный участниками проекта план управления проектом, в котором четко изложен курс действий;
• умение определять последовательность и приоритетность рабочих заданий. Поскольку в проектах участвуют не только сотрудники из собственной организации, компании-подрядчика и другие, для обеспечения эффективного управления - следует учитывать специфику их деятельности, их временные возможности, параллельную занятость на различных этапах проекта;
• умение оценить ресурсы и правильно применить опыт и квалификацию, необходимые для реализации проекта. Учет интересов, существующего опыта, квалификации членов команды проекта, как со стороны Управляющего строительством, так и со стороны компании-заказчика - в значительной степени обеспечивает успех проекта;
• умение управлять своим временем. Данный навык препятствует нарастанию стрессовых ситуаций, присущих проектной деятельности, вызывает доверие руководства Инвестора.

Из пяти составляющих, присущих каждому проекту управления строительством:

• экономическая (включающая в себя корректный расчетный объема инвестиций, финансирование и экономическая эффективность проекта);
• техническая (включающая технологическую часть: разработка проектных решений, выбор технологий, материалов, оборудования и физическую реализацию проектных решений);
• организационно-управленческая (включая грамотный подбор команды проекта, выработку управленческих решений и наработку необходимого опыта и компетенций);
• политическая (включая согласования в госорганах, проведение мероприятий в СМИ, связи с общественностью и социальную значимость проекта);
• стратегическая (подведение итогов, статистика и управление стратегическими изменениями).

Компания Управляющий строительным проектом способна осуществить успешное исполнение каждой из них, оптимально и максимально эффективно действуя на благо интересов клиента.

Таким образом, резюмируя все вышесказанное, решение о привлечении компании, способной взять на себя полностью Управление строительством, с учетом таких услуг, как Аудит исходного состояния дел, услуг Технического заказчика строительства и Технического надзора за проведением строительно-монтажных работ – безусловно, лежит на компании-Инвесторе.

Однако, очевидно, что польза от привлечения независимой сторонней организации для управления строительством - многократно превышает возможные сомнения выбирающей стороны.

И весь мировой опыт современного строительства тому подтверждение.

Ведущий эксперт по строительству
Департамента финансово-технического аудита
Самарцев Е.Э.